Hoje eu destaco duas apresentações que assisti em breakout sessions. A primeira, mostrou como a Gerdau faz o dever de casa direitinho de acompanhar e mensurar tudo o que é dito na mídia sobre ela, em quase todos os países em que atua. Ok, tudo não. O monitoramento é basicamente feito na mídia impressa e online (sem levar em conta ainda as mídias sociais). Mas a empresa pretende incorporar as mídias sociais ao balanço de mídia e aumentar a cobertura para todos os países onde atua.
Renato Gasparetto, diretor de assuntos institucionais e comunicação corporativa da Gerdau, afirmou que o grupo acredita e estimula a liberdade de imprensa e que para eles o que importa não é o volume de notícias veiculadas sobre a empresa, mas a "qualidade" das matérias. Nisso, eles analisam o conteúdo, o veículo, o alcance, etc. Fazem uma verdadeira análise do que é dito e com esses relatórios ajustam, quando necessário, as estratégias de comunicação. Para se ter uma ideia, o sistema deles de análise da mídia é tão sofisticado que, para a contabilidade das métricas, uma notícia negativa anula duas positivas com o mesmo alcance. E faz parte do scorecard deles a prerrogativa de "consolidar a imagem e as relações institucionais". Maravilha, né? Saí encantada com a Gerdau. E partilho totalmente da ideia de que só podemos administrar aquilo que conhecemos! Qualquer planejamento de comunicação que não leva a sério o estágio de conhecer quais são os pontos positivos e negativos da imagem da empresa e a percepção que os stakeholders têm dela está fadado ao fracasso! :-)
A segunda apresentação que eu destaco hoje tem a ver com a internacionalização de marcas. James N Bell, da Lippincott Brand Strategy & Design, chamou a atenção para empresas que vêm de outros países que não fazem parte dos Brics (chamado por ele de BricOs - Bric + others) e que estão "roubando a cena" no cenário mundial. Ele divide essas empresas entre as "Emerging Giants", "New Champions" e os "Arabian Knights". Para mim, estes últimos são os mais interessantes. Isso porque, segundo ele, empresas como a Emirates estão elevando os padrões do que é considerado serviço de luxo no mundo e com isso estão aumentando o padrão de expectativa dos consumidores em relação a seus concorrentes. Realmente, não dá para ignorar esse fato.
No final da breakout session sobre os desafios da gestão de marca em processos de internacionalização, não resisti e fiz uma pergunta. Os apresentadores (além de Bell, estavam à mesa também Nicolas Trad e Anthony Johndrow, ambos do Reputation Institute) muito tinham falado sobre os aspectos que influenciam positiva e negativamente as marcas. E nesse interim me veio à cabeça, mais uma vez, a EBX, que não foi citada em nenhuma das apresentações que assisti até o momento. Então, perguntei o que eles achavam das empresas que têm reputação fortemente ancorada na reputação do CEO. E o que elas poderiam fazer para minimizar os riscos. Minha pergunta não fluiu tão bem quanto como escrevo agora, porque fiquei meio tímida de fazê-la em inglês, com um microfone na mão e sob o olhar de todos. Mas foi completamente compreendida pelos palestrantes e todos tiveram algo a dizer.
Em linhas gerais, o conselho dado às empresas com reputação fortemente ancorada em seus CEOS é: tentem construir uma boa reputação também baseada em aspectos racionais e não apenas na empatia que os stakeholders sentem pelo líder. Mostrem que a empresa segue mesmo sem a figura do heroi porque ninguém é insubstituível. Mostrem quem seria a segunda opção se acontecesse algo ao Super Homem. E tirem vantagem do aspecto humano que a figura de um líder carismático confere a uma empresa. Afinal, pessoas tendem a acreditar/confiar muito mais em pessoas do que em empresas frias. E são mais suscetíveis a perdoar pessoas do que empresas.
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